[조직문화연구실] 왜 조직을 체계화하면 조직문화가 무너지는 걸까?
조직문화연구실 '왜 조직을 체계화하면 조직문화는 무너지는가?'
이번 조직문화연구실 특강은 조직문화에 대한 오해를 해소하고 건강한 조직을 위한 본질로서의 조직문화에 대한 이해를 돕기 위해 진행되었습니다.
특강은 이재현 NPO스쿨 대표님이 진행하셨는데 이재현 대표님은 비영리조직부터 정부, 공공기관까지 공익활동을 컨설팅하는 조직의 전문가입니다.현재는한국사회복지협의회,한국자원봉사센터협회교육위원,서울시지방보조금심의위원으로도활동하고있으며,서울시NPO지원센터를운영하는사단법인시민의운영위원으로도참여하고있습니다.
특강에서는조직문화에대한오해를통해서조직문화의문제,이슈원인에대해이야기하고우리에게맞는조직이무엇인지에대해생각하는시간을가졌습니다. 그럼 같이 보겠습니다.
□열리는 정원:편하게 일하면 안 된다는 법이 있습니까?
그럼 우리는 어떤 대화가 필요할까요?
이재현 대표는 서로의 욕구와 관심사에 대해서 질문하는 것이 중요하다고 이야기해요. 현대 조직이 점점 질문을 하지 않는 특징성을 갖기 때문입니다. 질문은 하는데 답은 정해져 있다거나 업무 추궁 질문을 할 뿐 허리가 아프다고 하면 얼마나 아픈지, 내가 어떻게 도와줘야 할지 묻지 않습니다. 허리가 아파? 의자와 그럼! 이런 식으로 대화가 나오거나 하지 않았나요?조직이 바뀌려면 좋은 제도, 규칙이 아니라 그것을 만들어 가는 과정에서 좋은 경험이 필요하다고 생각합니다.이재현 NPO스쿨 대표
조직문화에대한오해첫번째,모두세대차이때문인가?- 세대차이가 있다는 건 팩트.- 세대차이로 치부하는 건 폭력.
세대 차이를 제 언어로 설명하려고 합니다. 어느날6학년딸아이와TV를보고있었습니다. 프로그램이 재미가 없어서 리모컨을 잡고 있는 딸에게 '다른 채널로 돌려봐'라고 했어요. 아가씨는 뭐라고?라고 두 번이나 물어봤는데, 이 간단한 대화에서 무엇을 이해하지 못해서 두 번이나 물어봤을까요? 우리 딸은 태어나서 한 번도 브라운관 TV를 본 적이 없었어요. '채널을 돌리자'라는 건 브라운관 TV 시대의 언어 습관입니다. 우리 딸은 다른 채널에서 "돌려봐"가 아니라 "눌러봐"라고 해야 하는 리모컨 세대인 겁니다.-이재현 NPO스쿨 대표 조직에 적응한다는 것은 문화에 적응한다는 것이 제형 NPO스쿨 대표의 전혀 낯선 경험이라면 그건 세대차이입니다. 세대갈등은내가당연하다고생각한다고해서상대방에게도당연하다고강요할때생깁니다. 결국 세대간의 문제는 문화적 토대가 핵심이지만 문화를 이해하기 위해서는 서로 이해할 수 있도록 잘 이야기하고 잘 들어야 합니다. 브라운관을 보지 않은 사람에게 설명하는 것은 매우 어려운 일입니다. 충분히 말해도 알아듣지 못하는데 저희는 그것을 설명하지 않으려고 합니다.문화와 갈등의 옴보딩(Onboarding) * 옴보딩(Onboarding) : 조직 내에 새로 합류한 사람들이 빠르게 조직문화에 익숙해지고 적응할 수 있도록 도와주는 글로벌 기업들은 사람들의 인입이 빈번하며 옴보딩 프로그램이 발달되어 있습니다. 미국 IMBA 연구소가 전세계 글로벌 기업 800개사를 전수 조사하여 이들의 옴보딩 프로그램을 다음과 같이 4개 수준으로 나누었습니다.
이재현 대표는 2%에 해당하는 '레벨 3'에 주목했습니다. 아주 깊은 수준까지 올라와 있는데, 레벨 3에서는 워크숍을 통해 사내의 정치적 상황, 갈등 관계, 조심할 부분, 즉 은밀한 이야기를 공유합니다. 회사에 적응하는 데 필요하다고 생각해서 술자리 또는 살면서 차츰 파악하기로 했던 것이 왜 중요해졌을까요?
조직을 떠난 이유를 살펴보면 상당수가 사내 분위기, 조직 문화, 정치적 관계 등 추상적인 문제입니다. 업무 자체만으로 떠나는 일은 좀처럼 없어요. 동료들의 반응이나 격려, 칭찬, 사회안전망 등 조직의 분위기가 좋으면 일이 힘들어도 버틸 수 있는 법이죠.
그럼 새로운 사람이 들어왔을 때 우리는 무엇에 대해서 이야기를 해야 할까요? 업무를잘알려준다면직무능력이좋은사람을채용한다면오래갈수있을까요? 아니에요 하지만 우리는 여전히 직무능력만 보고 사람을 뽑는 거 아닌가요? 여러분의 조직은 어느 수준에 속해 계십니까?
조직문화의오해,두번째는수평적인조직이대안이다.
의사 결정은 아래에서 하고 책임은 위에서 지는 'B. '이상적인 조직', 이재현 대표는 아쉽게도 아직 만난 적이 없는 타입이래요. 가장많이만나보는유형은C.관료적조직이라고하는데,그들에게왜이모델을하고있는지이유를물으면책임을갖고업무에책임감을갖고일한다고합니다. 정말 그럴까요?
마지막 유형은 의사결정을 내리고 책임도 하에서 하는 냉소적인 조직입니다. 언뜻 보기에는 수평적인 조직인 것 같지만 그건 착시네요. 수평적 조직에는 위계가 없습니다. 'D. 시니컬 조직'은 실제로 중요한 의사결정은 위로 하고 책임은 아래로 지우는 조직입니다.
조직의 건강성을 말하는데 의사 결정과 결과 책임에 대해 묻지 않을 수 없습니다. 여러분의 조직은 어떻게 생겼습니까?수평적 조직의 부작용도 적지 않다.'00님'이라고 부르며 수평적 조직 형태로 바꾼 기업을 전수 조사해 보았는데 절반은 원래 수직 조직으로 돌아갔다고 합니다. 혹독한 개혁을 거쳤음에도 왜 다시 돌아왔느냐는 질문에 그들의 대답은 놀라움이었습니다.
수평으로 해보니 대화가 더 보이지 않게 되었어요.「나는 너의 상사도 아닌데」라고 해서 관여를 하지 않게 되었습니다.’
이재현 대표는 좋은 조직문화를 수평적 조직인지 수직적 조직인지 형태의 문제로 말하기는 어렵다고 합니다. 중요한 것은 형태가 아니라 우리 몸에 맞는 문화를 만드는 것이래요.호칭을 바꾼다고 해서 관계의 본질은 바뀌지 않습니다. 더 중요한 건 형식이 아니라 인격적 관계를 맺는 거예요. 다른 문화를 받아들이지 않는 이상 어떤 틀, 제도, 매뉴얼을 가져와도 조직은 바뀌지 않습니다.이재현 NPO 스쿨 대표 조직문화에 대한 오해, 세 번째 제도와 규정을 만들어 조직문화를 해결할 수 있다? 문화와 제도의 관계, 동남아 국가로 여행을 가본 적이 있나요? 큰 도로에 신호등, 즉 신호등이 없는 곳이 많아요. 한국은 교통체계가 거의 완벽한데도 OECD국가 중 교통사고율 1위입니다 그런데 신호등 하나 없는 곳에서 왜 사고가 일어나지 않는 걸까요?
교통사고가 나서 싸움 나는 사람의 이야기를 들어보면, 서로의 논리는 같습니다. 모두들 자신의 신호를 잘 지켰다고 말합니다. 자신의 신호를 과신하면 주위를 둘러볼 의무가 없어져 충돌이 잦아질 수 밖에 없습니다. 신호등이없는곳에서는자신에게주어진권한이없기때문에주위를살피어야합니다. 내 방향뿐만 아니라 다른 사람의 방향도 봅니다. 거대한 공동체가 되는 것입니다. 체계는 없지만 문화가 그 자리를 대신하고 있습니다. 반면 한국에는 체계는 있지만 교통문화는 없습니다. 조직도 마찬가지잖아요조직문화를만든다는것은제도적인힘에기인한것이아니라어떻게하면자연스럽게만들어갈수있을까를고민하는것인것같습니다. 물론인권,노동권,휴식권등이보장되어야할때는제도적근거가필요하지만휴식,여가등을모두제도적으로가져가려고할때는문제가발생합니다. 노는 것도 정당화시키면 되는 것처럼 말이죠.이재현 NPO스쿨 대표
첫째, 왜 비영리 영역인 이곳은 더 엄격한가?
우리 영역에 오는 사람들은 경쟁이 적을 것이다 워라밸은 좋아질 것이다 사람은 좋은 사람일 것이다 의사결정은 합리적일 것이다 등 당연히 기대를 갖고 들어옵니다. 다른 영역에서는 볼 수 없는 특이한 현상인데요. 문제는 이러한 당위적 기대감을 벗어났을 때 나타나는 심리적 현상입니다.- 기대감이 빗나갔을 때 나타나는 심리적 현상 - 1. 자기비하 : '나는 왜 저래', '나는 조직형 인간이 아닌 것 같아', '2. 남 탓', '팀장 탓이야', '조직은 왜 저래' 3. 파행화 : '시민단체?' 다 필요없어. 다 없애야 돼.이 세 가지가 일상으로 돌아가면 일상의 인지부조화가 되어 번아웃을 일으킵니다. 조직에큰사건이나사고가나서힘든게아니라출근이어려워지는거죠. 내 마음을 어디에 둘 수 없게 되고, 결국은 조직을 나가게 됩니다.
우리 조직에서 이런 마음을 가진 사람이 누군지 아세요? 저희는 모릅니다. 물어보지 않아서요.
두번째로조직에서실패를어떻게처리하는지살펴보니미국에서의제실패얘기,이재현대표님은미국기관에서근무당시에겪었던일화를통해서이것을설명해주셨습니다.
당시 미국 기관에서 한국의 책임자였던 이재현 대표는 한국 정책에 관한 두 가지 안 중 하나를 결정해야 했습니다. 결국 한 가지 안을 선택해 진행한 결과 큰 실패로 돌아갔습니다. 처음으로 의사결정을 잘못했기 때문이죠. 실패 책임에 대해 불안했지만 그 시즌에는 아무런 불이익이 없었다고 합니다. 그리고 연말의 전세계 국장님들이 모인 워크숍 논의 주제로 만나게 됩니다. 한국의 실패 사례, 우리는 왜 실패했는가, 재현을 왜 돕지 못했는가, 진짜 성과가 무엇인가, 다음 단계는 무엇인가, 처음에는 주제를 보고 당황했다고 합니다. 하지만 2시간 동안 많은 사람들이 자신을 위해서 토론해 주는 것을 보고 느꼈다고 합니다. -이거 지적 아닌가? -저를 격려해 주는 자리구나, 정말 고마워. -그리고 생각했어요. 열심히 일하라고 말하는 사람은 아무도 없었지만 열심히 일해야 한다. 책임감을 가지라고 말하는 사람도 아무도 없었지만 책임감을 갖고 일해야 한다고요.
개인이 결정하고 실패했을 때 어떻게 조직적으로 처리해야 하는지를 잘 보여주는 사례입니다. 조직은 언제나 성공할 수 없습니다. 실패도 해요. 하지만 실패에서 배우지 않으면 그 조직은 침체될 수 밖에 없어요. 여러분의 조직은 실패를 어떻게 처리합니까. 실패를 통해 뭘 배웠나요?
③수직, 수평을 떠나 인격적 관계인가?메타인지와 아이덴티티의 성적이 상위 1%의 초등학생을 조사한 결과, 그들에게는 메타인지가 높다고 하는 공통점이 있었습니다. 메타 인지는 내가 무엇을 알고 있는지 모르는지를 알고 있는 것입니다. 이재현 대표는 이 원리의 중요성을 우리 조직에서도 찾을 수 있다고 합니다. 우리 조직의 미션과 지향은 좋게 말하면 크고 아름다운 이야기지만 나쁘게 말하면 막연한 이야기입니다. 신입사원 교육에서 미션 설명을 받는다고 내 것이 될 수 없는 이야기입니다. 자신의 조직에 대해 무엇을 알고 있는지 모른다는 것은 매우 중요한 일인데도. 조직의 미션과 비전을 떠올려보시기 바랍니다. 누군가 이해하기 쉬운 언어로 대답할 수 있을까요?
메타노를 가장 잘 올리는 방법은 롤플레잉 하는 것입니다. 내가 알고 있는걸 설명해봐야 완전히 이해하고 알 수 있어요. 그렇기 때문에 우리에게는 토론하고 의견을 묻는 거대한 학습과정이 필요합니다. 효율성을 위해서 이 과정을 생략한다면, 절대로 앞설 수 없습니다.인격적 관계망의 시작이 이재현 대표는 좋은 질문을 하는 것이 인격적 관계망의 시작이라고 말합니다 유도심문이나 추궁하는 것이 아니라 열린 질문이 필요합니다. 그리고 그 대답을 기다려야 되는데 그것은 경청과 공감입니다. 상대방의 이야기를 잘 듣고 있다는 것을 가장 잘 알리는 시그널은 고개를 끄덕이는 것입니다. 인간들이 언어보다 비언어의 영향을 더 많이 받는데도 불구하고 우리는 대화할 때의 표정을 잘 짓지 않습니다. 여러분은 어떤 질문을 하고 어떻게 듣고 있나요?슈퍼비전을 지향하자며 마지막으로 이재현 대표가 강조하는 것이 슈퍼비전(Supervision)이라고 합니다. "슈퍼바이저(Supervisee)와 슈퍼바이저(Supervisor)의 대화가 슈퍼비전(슈퍼비저닝)인데, 단순한 업무지시 대화가 아니라 공동의 목표를 확인하는 자리입니다" 슈퍼바이저는 슈퍼바이저에게 좋은 질문을 계속 던져야 합니다.
담당자로서 어떤 견해를 가지고 있습니까?지금 사업이 우리 기관의 방향성과 연결돼 있을까요?’
물론 어색한 대화일 수 있습니다 그러나 이 대화를 피하면 협업을 전재하지 않는 분업이 됩니다.
중요한 것은 상대방의 욕구를 듣고 이해하고 그 욕구를 바탕으로 두 사람의 공동 목표가 무엇인지를 이끌어 내는 것입니다. 사소한 일로 옳고 그름을 따지는 것만으로는 문제를 해결할 수 없어요.이재현 NPO 스쿨 대표님은 어땠어요? 이재현 대표는 오늘 강의는 정답이 안 된대요. 다 다른 모습으로, 다른 조직 안에 있기 때문이죠. 자신의 조직을 떠올리고, 자신을 돌아볼 수 있었던 이번 강의를 통해 건강한 조직을 위해 많은 영감을 받으시길 바랍니다.
이상조직변화확산특강[조직문화연구실_왜조직을체계화하면조직문화는무너지는가?]후기였습니다.
작성자:만약 귀는 얇지만 완고한 감정과잉형 인간. 걸을 때마다 행운이 오기를 바라며 스스로 붙인 별명 행운의 여신 줄여서 행운아다.
